此CDC庫存不良品分為客戶退貨壞機REBL和包裝壞機BLCK，也就是質(zhì)量有隱患的機器和僅外包裝破損的機器。解決渠道無外乎：把REBL進行機器檢測，維修和重新入CDC待銷；BLCK則讓我方倉庫負責(zé)更換紙箱轉(zhuǎn)成好機。

　　現(xiàn)在倉庫有一筆滯銷機器，具體為30多臺2004年和2005年上半年入庫的機器，當(dāng)時入庫為好機，在倉庫儲存過程中發(fā)生包裝破損后沒有即使更換，現(xiàn)在再申請包材比較困難了；而REBL庫存也持續(xù)幾個月在3500臺以上了。這個數(shù)字本身看不出多少問題，整個CDC平均庫存大約7萬臺，高峰會有12萬臺。可見，這些不良庫存占據(jù)了很大的比例。

　　壞機處理不及時屬于相干人員的責(zé)任心問題，再深入挖掘，屬于供應(yīng)鏈條的權(quán)責(zé)不清的問題，再深入就屬于大家把這個問題忽視了。機器本身價值很貴，且產(chǎn)品價格跌的厲害，可想而知這樣的壞機滯壓對PHS資金的占用何等嚴(yán)重。

　　當(dāng)前已經(jīng)有專門統(tǒng)計每天導(dǎo)出當(dāng)日BLCK庫存，定專人督促調(diào)度和倉管員更換紙箱，認真進行記錄；PHS也有專人開始對此事跟蹤和監(jiān)控。所以目前BLCK不良庫存降低的很快；但由于紙箱和條碼的不及時供應(yīng)，仍然有部分BLCK存在。倉庫更換包裝需要熟練人員，紙箱，條碼，封箱帶，吹風(fēng)機等，缺一不可。紙箱和條碼都是同城但不同單位供應(yīng)的，倉庫和包材供應(yīng)單位都是PHS的供應(yīng)商；由于溝通環(huán)節(jié)比較多，即使發(fā)生了申請紙箱的型號已經(jīng)停產(chǎn)，無法提供的事情，倉庫也要根據(jù)紙箱超過2個月不到推測出這種情況。封箱帶，吹風(fēng)機則是PGL自己購買的。封箱帶用的速度很快，經(jīng)常發(fā)生缺貨的情況；而吹風(fēng)機也會因為持續(xù)的高溫作業(yè)而非常“短命”的。這些都需要我們對包材及輔助工具做出良好的需求預(yù)測才可以使得整個“換箱”業(yè)務(wù)順利進行。

　　REBL庫存一般在3800臺左右，這與翻倉車間的檢測能力和及時性的認識程度有很大關(guān)系。一車檢測機器出庫的數(shù)量平均為1000臺，而每周REBL入庫量不穩(wěn)定，近幾個月客戶退機很多，有時一周入庫會突破1000臺大關(guān)的。如果維持目前的出入庫水平則REBL的庫存很難控制下來。當(dāng)然一些異常REBL機器的不及時通報也是一個因素。比如有個別用于出口的機器以某些狀態(tài)放在倉庫中超過幾個月了，工廠不能很及時的檢測和處理，所以非常棘手。另外，翻倉業(yè)務(wù)現(xiàn)在由兩個供應(yīng)商來做，頻率數(shù)量沒有硬性指標(biāo)，也造成REBL庫存的居高不下。

　　總結(jié)一下，做好不良品的庫存控制看似是一個倉庫的責(zé)任，實際上涉及到包材公司、翻倉車間等供應(yīng)鏈的很多環(huán)節(jié)，需要由客戶出面牽頭帶動，才能取得很好的效果。相反如果處于各個環(huán)節(jié)的人員不重視，不劃分責(zé)任，不從PHS也就是客戶角度牽引這個事情，就會造成不良品庫存的上升。因為每個3PL公司乃至所有外包業(yè)務(wù)供應(yīng)商在沒有利益驅(qū)動下也不會主動做合同以外的事情。正所謂利益是驅(qū)動行為的動力。這也就是客服存在的原因了——發(fā)現(xiàn)客戶需求，在利益與服務(wù)之間尋找平衡點。

　　以上作為一個小案例與大家分享，庫存控制的很多因素都是相通的，希望大家多多指教。