質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病,治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標(biāo)語,而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)。
魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人,都精于醫(yī)術(shù),到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢?”扁鵲答說∶“長兄最好,中兄次之,我最差。”文王吃驚地問∶“你的名氣最大,為何反長兄醫(yī)術(shù)最高呢?”扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病,是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù),所以以為我的醫(yī)術(shù)高明,名氣因此響遍全國。我中兄治病,是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病,所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病,是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因,所以覺得他水平一般,但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高。”
質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病,治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標(biāo)語,而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)。造成“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象是因為:結(jié)果控制者因為改正了管理錯誤,得到員工和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可;而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導(dǎo)的重視。最終導(dǎo)致管理者對表面文章樂此不疲,而對預(yù)防式的事前控制和事中控制敬而遠之。
單純事后控制存在嚴(yán)重的危害。首先,因為缺乏過程控制,生產(chǎn)下游環(huán)節(jié)無法及時向上游環(huán)節(jié)反饋整改意見,造成大量資源浪費;其次,因為上游環(huán)節(jié)間缺乏詳細的標(biāo)準(zhǔn),造成公司各部門間互相扯皮,影響公司凝聚力,大大降低了生產(chǎn)效率;再次,員工的質(zhì)量意識會下降,警惕性下降造成質(zhì)量事故頻發(fā);第四,嚴(yán)重的質(zhì)量事故會影響公司的信譽,甚至造成失去定單或者帶來巨額索賠,給公司造成嚴(yán)重經(jīng)濟損失。
既然事前控制和事中控制如此重要,那如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢?
首先,從上到下應(yīng)當(dāng)有很強的全程質(zhì)量管理意識。一般管理者都明白全程質(zhì)量管理的重要性,但為什么在實際操作中容易疏忽過程控制呢?原因基本是因為追求一時的經(jīng)濟效益,放棄了對質(zhì)量的控制。決策者一句“不出大問題就行,要力保本月產(chǎn)量”的話,就會立刻把員工多年辛辛苦苦培養(yǎng)起來的質(zhì)量觀念擊跨。殊不知,決策者的錯誤決定會導(dǎo)致“失之毫厘,謬以千里”。這種決定是中層管理者和員工無論如何努力都無法改變的?梢姏Q策者觀念在質(zhì)量管理中的作用有多重要。決策者有了全程質(zhì)量管理意識,還要讓中層和員工形成良好的全程質(zhì)量管理意識。每個下游環(huán)節(jié)員工就是上游環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督員,出現(xiàn)質(zhì)量要及時反饋給上游,杜絕不合格產(chǎn)品從自己手中流入下個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
其次,每個環(huán)節(jié)都制定詳細的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。從產(chǎn)品開發(fā)、工藝流程設(shè)計到原料采購,從第一道工序到產(chǎn)品下線,從裝箱到運輸,每個環(huán)節(jié)必須制定詳細的、可控制的管理標(biāo)準(zhǔn)。事前控制的重點放在產(chǎn)品開發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)制定上。技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)一旦出現(xiàn)失誤會給質(zhì)量管理帶來很**煩,因此應(yīng)當(dāng)從根本上盡量減少質(zhì)量事故、降低質(zhì)量管理難度。事中控制主要指從原料進廠到產(chǎn)品下線期間,按照工藝標(biāo)準(zhǔn)進行質(zhì)量監(jiān)督的過程,也是質(zhì)量管理的核心工作。事中控制要求嚴(yán)格檢查、及時反饋、及時整改。事后控制的重點是確保每個產(chǎn)品合格并把不合格產(chǎn)品及時反饋給制造部門進行返工。
再次,用業(yè)績考核改變公司不利局面。之所以出現(xiàn)“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象的根本原因是質(zhì)量工作沒有真正與個人收入掛鉤。業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與每人的個人收入掛鉤,考核是質(zhì)量管理的杠桿。不能只對QC人員的檢驗標(biāo)準(zhǔn),放棄了對制造部門員工質(zhì)量的考核。許多企業(yè)只考核制造人員的產(chǎn)量而不考核質(zhì)量,勢必造成“不擦屁”的尷尬局面。管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實際狀況制定制造人員的產(chǎn)量和質(zhì)量權(quán)重系數(shù),進行雙重考核。如果缺乏中間制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量考核,勢必把質(zhì)量問題都丟給最后一個環(huán)節(jié)品質(zhì)部門。不但造成資源浪費,而且造成部門間相互扯皮。
第四,客戶和員工是最好的質(zhì)量改善者?蛻羰钱a(chǎn)品質(zhì)量的裁判。應(yīng)當(dāng)及時對客戶反饋的意見進行調(diào)查和整改?蛻舻牟粷M是企業(yè)改進的方向,提高客戶的滿意度和忠誠度是企業(yè)長興不衰的法寶。員工是產(chǎn)品質(zhì)量的一線情報員,他們熟悉制造環(huán)節(jié)的每一個細節(jié),調(diào)動他們的積極性和主動性是改善質(zhì)量的做好措施。建議企業(yè)設(shè)立“質(zhì)量之星”評選制度,對產(chǎn)品質(zhì)量重視的員工進行獎勵,會激勵更多員工加強質(zhì)量管理。此外,建議設(shè)立專項獎金獎勵努力改善產(chǎn)品質(zhì)量和工藝流程的員工。