在供應商導入完成后，企業(yè)對供應商的管理同樣重要，而績效評估便是其中較為重要的一環(huán)，通過科學化的評價體系，實現(xiàn)供應商的優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化企業(yè)下方供應鏈交付能力。

 

　　本期，我們將從“供應商績效評估”切入，與大家分享企業(yè)如何通過供應商評級來提升供應商服務質量，優(yōu)化整體服務水平。

 

1、為什么需要進行供應商績效管理？

 

　　要知道價格并不是一切，如果你的供應商在商定的價格范圍內向你開具發(fā)票，但服務達不到標準或貨物不合格，你也無法達到節(jié)約成本的目標，供應商績效管理可以深入了解供應商可能帶來的風險，這樣你就可以采取措施，減少或消除與你的供應鏈有關的風險。大多數企業(yè)依靠供應商提供的及時交貨、降價和服務質量，以獲得更多的利潤。

 

　　因此，成功的供應商績效管理直接影響整個供應鏈的質量。這就是為什么必須建立一個有效的機制來加強供應商績效管理，加速其改進，并確保服務和/或產品的質量。

 

　　當前績效管理面臨哪些挑戰(zhàn)？

 

　　高合同條款下，無法執(zhí)行績效管理，供應商反跳嚴重，或者總與你討價還價

 

　　對供應商風險無法評估與判斷，缺乏前置管理動作，失火后忙于亡羊補牢

 

　　企業(yè)甲乙雙方的對撞，認同感偏低，更多是屈服下的工作執(zhí)行

 

　　持續(xù)高壓管理策略，運營動作變形，導致供應商容易擺爛

 

　　高層重視度不高，在重大項目管理無法做到資源有效升級

 

　　供應商績效評估的合理性質疑

 

2、如何做好供應商績效管理呢？

 

　　供應商績效管理先從產品分類開始，明確哪些物流產品當下哪類資源是瓶頸資源，哪些路線是風險管理路線需要重點管控，比如當前快遞成本無法降價，業(yè)務需求性高，容易現(xiàn)有資源卡脖子那么這類就是你的瓶頸。

 

　　從依存關系上看，就得看供應商對公司的重要性，或者說是企業(yè)對供應商的依賴性，如果供應商替代性弱，我們管理的難度也隨之增大，通過以上兩個部分我們可以明確供應商分類，屬于一般型還是合作型、戰(zhàn)略型，最后再進行績效評分，就具有相對清晰的管理要求與標準了。?

 

　　供應商績效管理的核心本質在于供應商綜合能力×合作意愿，再從四個維度進行分析，分別是Quality 質量、Cost 價格、Technoloy技術、Delivery 交付，細化維度在上篇供應商評估與選擇中進行了闡述。

 

　　基于以上信息就可以建立評價模型，從而引用到供應商管理上：

 

　　一我們要完成供應商發(fā)布，使供方了解績效排名及改善方向；

 

　　二內部要做供應結構分析，通過績效數據，優(yōu)化供應結構；

 

　　三制定采購配比，通過績效優(yōu)化非合理性采購結構；

 

　　其四就是完成供應商分級管理，區(qū)分優(yōu)秀、合格、較差等供應商分類，優(yōu)秀供應商加深合作維護關系，合格供應商督促自主提升管理輸出，較差則給予改善預警，周期內進行績效驗證。

 

3、績效激勵措施如何做？

 

　　供應商績效激勵是企業(yè)采購管理中不可或缺的一部分，它不僅有助于提升供應商的績效和積極性，還能降低采購成本和風險，提高供應鏈的穩(wěn)定性和效率，同時也有助于建立長期的合作關系。

 

　　供應商績效激勵的核心意義在于通過多種手段提升供應商的整體表現(xiàn)和合作效果，從而增強供應鏈的競爭力和效率。具體來說有如下：

 

　　一給予供應商榮譽和獎勵可以激發(fā)其積極性，促使他們持續(xù)改進和提升績效。例如，季度獎金，設置獎項給予項目團隊，以鼓勵供應商提高績效，吸引供應商高層對項目管理人員的關注度，從而提升供應商的戰(zhàn)斗力與服務能力。

 

　　二通過優(yōu)先導入新路線，可以激勵供應商對于繼續(xù)合作的欲望，而不是“畫餅充饑”。

 

　　三增加對表現(xiàn)良好的供應商的采購份額，培養(yǎng)核心或者戰(zhàn)略供應商。

 

　　四信息共享，通過建立有效的信息共享機制，可以提高與供應商的透明度和協(xié)同效率，減少重復和浪費，從而降低成本并提高反應速度。

 

　　五簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，做好戰(zhàn)略搭建，提前鎖定未來2-3年合作機會點，推動雙方目標改善與協(xié)同。

 

　　那么績效又該如何做呢？

 

　　其實大同小異，無外乎幾種：

 

　　其一質量檢討，通過管理復盤，找到問題關鍵點，通過臨時圍堵方案或者拉通上級資源快速有效完成改善動作。

 

　　其二針對有一定負面影響、損害客戶利益的行為可以直接進行經濟處罰，當然這是合同標準內執(zhí)行的結果，而不是憑空捏造的管理動作。

 

　　其三物流供應商周期無法改善或者改善效果不良，則需要限制新路線或者暫停采購動作，避免風險無法控制。

 

　　其四嚴重影響或者拒不改善的則需要拉入黑名單或者降低來年的采購份額。

 

　　最后就是結合書面警告，書面警告要有前置性，確保動作的前后連貫與時間差，兩個動作務必同步進行。

 

　　激勵措施的實施需要基于客觀和量化的評估，以確保其有效性不受主觀偏好的影響。

 

　　同時，我們應當認識到激勵效果的顯現(xiàn)往往需要一個過程，需要持之以恒的努力和時間的積累。

 

　　在這一過程中，保持底線思維，即在追求激勵效果的同時，也要確保不會突破必要的原則和限制，這是至關重要的。

 

　　在當今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)物流管理的核心不僅僅在于貨物的流動，更在于供應鏈中每一個環(huán)節(jié)的協(xié)同和優(yōu)化。供應商績效管理作為這一過程中的關鍵環(huán)節(jié)，其深度和廣度都對企業(yè)的長期發(fā)展和市場競爭力產生深遠影響。

 

　　面對績效管理中的挑戰(zhàn)，如合同條款的限制、風險評估的缺失、以及雙方認同感的不足，企業(yè)必須深入思考如何平衡激勵與約束，如何在確保質量與成本效益的同時，也需要維護供應商的合作意愿和積極性。建立信任和共同目標才能與物流供應商走的更遠。