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首先我們來聊聊哪類供應商需要現場審核？要采取哪種審核模式？
并不是所有的供應商都要做現場審核。
瓶頸類供應商沒有必要做，因為如果審核發(fā)現問題，供應商不改也換不掉，那么這類供應商做現場評估就失去了意義；
日常類供應商，其產品風險度很低，與其僅是簡單的買賣關系，對其做個簡單的評估就可；
真正要去現場審核的，只有戰(zhàn)略類和杠桿類供應商，并且從風險的角度考慮，應從戰(zhàn)略類供應商逐步向杠桿類供應商推行。
質量審核具有三種模式：體系審核、產品審核、過程審核。這三類審核在審核對象、審核目的上有一定的區(qū)別。
很多企業(yè)在供應商審核上容易犯的錯誤，是將供應商審核做成了體系審核；為什么我們不強調體系審核呢？
一是體系審核通過與產品不出質量問題是弱關聯；
二是幾乎所有的供應商體系審核都過剩，作為客戶，在熟悉情況上不如企業(yè)內部人員，在專業(yè)度上不如第三方審核機構，如果你再做一次體系審核，只是增加供應商的負擔，而沒有為雙方增值。
如果你真的關心供應商的質量體系，可直接向供方索要最近一次的內審報告和外審報告，關注下發(fā)現的問題點及整改措施即可。
我們的審核重點應該放在過程審核和產品審核上。
所謂過程審核是指對產品誕生過程及批量生產過程的質量能力進行評定；產品審核是對產品的質量特性進行評定。
不同的企業(yè)應根據企業(yè)與供應鏈上下游的實際狀況做最有效的審核。
其次，在對供應商做審核時，我們應該問些什么呢？
調查表里已經有的問題、假大空的問題、ISO模塊化的問題，我們將其稱為供應商審核的三不問。
第一類問題--調查表里已經有的：
你們家有什么樣的生產設備？
你們家有哪些檢測設備？
你們的客戶有哪些？
第二類問題--假大空的問題：
你們家是如何做質量管理的？
你們是如何保證給我們家的貨都是合格的？
如果我們家的訂單和競爭對手的訂單發(fā)生沖突了，你會優(yōu)先保證誰？
第三類問題--ISO模塊化問題
你們家的儀器是如何校驗管理的？
你們家的不合格品是如何管理的？
你們家的設備是如何管理的？
以下提問內容比較推薦：
�。�1）以寫供應商風險審核報告為目的來提問。
審核的目的是對供應商的風險做個整體的總結報告；注意，這幾年供應商審核最大的問題是給每個項目都打分，但缺乏總評價。
（2）問“不”。
現場質量審核的重點，可以圍繞“人、機、料、法、環(huán)”這條主線，找到關鍵影響要素。
比如，有些產品受“料”的影響，重點是去查物料；有一些企業(yè)是靠人工生產，這時“人”的穩(wěn)定性就是關鍵要素；有的企業(yè)依靠自動化設備，會重點查“機”；有的企業(yè)是靠工藝配方，則重點去查“法”；如果環(huán)境對生產質量有較大的影響，那么我們就會去查“環(huán)”。
人的“不”如何問？問員工的流失率，抓住2個關鍵人：一個是供應商的質量經理，一個是生產線的工人。人若不穩(wěn)定，那么產品的質量也就很難保證了。
機器的“不”主要是問設備的非計劃性維修。故障前與故障后生產的產品是如何處置的，一直深挖下去，供應商管理方面的很多問題就會浮出水面。
材料的“不”主要是問最近一年來主要物料發(fā)現的質量問題有哪些？是如何進行糾正與預防的？
方法的“不”主要是問最近一年發(fā)生的返工返修，客戶退貨有多少是由于方法造成的？
環(huán)境的“不”主要是問最近一年發(fā)生的返工返修，客戶退貨有多少是由于環(huán)境造成的？
�。�3）要追問，連問5個為什么。
對每個問題要打破砂鍋問到底，連續(xù)追問5個為什么。因為只有連續(xù)問了5個為什么，才能突破表層的借口，追查到問題的根本原因。給大家一個參考提問的列表。
①制造過程：為什么制造過程沒有防止缺陷？
應用了防錯技術并有相關的防錯驗證程序嗎？
設備調整、物料處理、標簽設置、操作指導都已經標準化了嗎？
工模具都定期校正了嗎？過程能力驗證過嗎？
FMEA和控制計劃都定期審核和更新了嗎？
引導方向：預防。
主要措施：制造過程標準化&防錯。
�、谫|量系統(tǒng)：為什么質量系統(tǒng)沒有檢查出缺陷？
應用防錯技術并進行定期驗證了嗎？對不一致原材料的遏制標準化了嗎？能保證下一個部件一定是好的嗎？
對分揀和返工操作標準化了嗎？
FMEA和控制計劃都定期審核和更新了嗎？
引導方向：保護。
主要措施：質量程序&檢測、遏制。
�、鄄邉潱簽槭裁床邉澾^程沒有預示缺陷？
顧客關注的產品其關鍵特性識別了嗎？
產品和過程經過驗證了嗎？內外部數據都經過審核了嗎？
所有的潛在失效模式都盡可能在FMEA和控制計劃中列出了嗎？
類似產品和過程的FMEA都評審過了嗎？有FMEA及時更新的機制嗎？有行動優(yōu)先計劃嗎？
引導方向：預測。
主要措施：PFMEA和控制計劃中信息和內容的有效性。
最后講講看“實操”的藝術。
耳聽為虛，眼見為實，審核時不能只看規(guī)定，更要看實操；關鍵工序、關鍵設備都會有各種點檢記錄、檢驗記錄，除了查核記錄，更應該驗證記錄的有效性，最佳辦法就是讓員工實際操作一遍。
供應商質量管理是將被動的來料質量控制轉變?yōu)楦又鲃拥娜婀⿷藤|量管理系統(tǒng)；其目的是維持和提高供應商的品質保證能力，以持續(xù)提供符合或超越質量要求的產品。 而我們的管理層真的重視質量嗎？看看供應商質量管理四大階段就知道了
供應商質量管理1.0，典型特點“無”
無專職供應商質量管理人員；
在供應商導入時往往以價格主導，質量系統(tǒng)流于形式；
產品開發(fā)過程管理為‘零’，質量保證全靠IQC,無原因分析及改善機制。
供應商質量管理2.0，典型特點“查”
有專職的SQE，其主要的手段是以Audit（審核）為主；
SQE每次到供應商處都會指出這不行，那不行，在要求供應商提交的各種文件中，也能挑出很多毛病，至于具體什么樣的才能行，不得而知；
怎樣才能改好，無從下手。
供應商質量管理3.0，典型特點“改”
除了要完成上述描述的各種審核以外，SQE能幫助供應商找出到底是哪里不行，甚至能夠通過DOE、CAPA、FMEA等質量工具幫助供應商找出可行的解決方案，但是仍停留在事后改善層面，也就是當供應商績效出現問題時才會出擊去解決。
供應商質量管理4.0，典型特點“導”
將供應商質量工程師SQE按工作內容拆分為SDE（SupplierDevelopment Engineer，供應商發(fā)展工程師）和SQAE（Supplier Quality Assurance Engineer，供應商質量保證工程師）。
其中，SDE負責供應商導入和供應商零部件的實現兩個核心任務，SQAE則負責供應商量產供貨績效的管控。
分工的細化，使得SDE能從日常紛雜的救火當中脫離出來，全身心地專注于前期的策劃工作，在供應商犯錯之前，就通過輔導供應商在策劃過程中貫徹落實“一次做對”，從最大程度上減少量產以后質量問題的產生。即便是有漏網之魚，量產過程中，SQAE的及時跟進也會保證對供應商質量問題的改善得以及時落實。
